模式创新:白酒品牌化之路的关键

2020-02-05 09:41 来源:未知

  一、白酒:渠道为王的困境

  

  厂家与渠道之间的博弈,是大多数行业的共性,是现代商业社会发展迅速的结果。双方为求发展,对资源和利益的不断优化组合和分配,在既博弈又共享的不断调整中,价格和利润分配不断趋于合理,消费者得到更多实惠和更好的服务,尽管许多厂家和品牌会被淘汰,但整个行业会不断得到发展。所以这种博弈本身不是什么坏事。

  

  像家电行业,尽管国美、苏宁确有对市场销售的主导权,也经常凭此和厂家较劲,但并没有霸权”到可以随意灭掉某个品牌的地步,尤其是大品牌,互相之间还是谋求共生共赢的成份多。发生的一些冲突,即使是较激烈的,也大多不是因为销售合作上的原因。

  

  但白酒业似乎很特殊:渠道霸权确乎存在。在博弈中,似乎厂家总是弱势一方。渠道就是可以决定产品的去留生死。终端费用只升不降、经销支持奖励高居不下,厂家虽然明知不合理,但如果不能满足这些,能否顺利铺市或启动就心中没底,就是进了场,也觉得销量难保证。所以白酒厂家所说的渠道为王”或得终端者得天下”,并不是一种对开辟和掌控渠道的自信,而更多的是一种无奈。

  

  这种情况持续多年,业内不满,行外不解:虽为人诟病,但就是无人破局!也看不到破局的迹象。难道白酒的生存之道是注定如此的?

  

  二、困境延续中的机会

  

  个中原因,行内人士似乎都心知肚明:首先,是早先入市的品牌,把经销商和终端惯坏了”,胃口一旦养大,就难再变小;其次,厂家着眼的是多个区域市场,因此,某个区域的渠道强势,还是大不过厂家的总盘子,所以局部市场让经销商强势些未尝不可;还有,不管条件是否合理,经销商总是掏了现钱的,……

  

  原来如此。白酒厂家尽管都抱怨渠道的霸道”,但并不都想改变现有格局。因为他们需要与经销商和终端的资源整合”:需要经销商掏钱、需要终端的消费环境和客户资源。所不满的,主要是费用比例高了点,如果能降低就好了!

  

  因此,白酒的招商是所有行业最精彩最热闹的,各种诉求、各种合作条件,花样层出不穷,糖酒会至今仍是华夏第一会”,尽管没有车会”、房会”高档,但却能把全国全行业都聚集起来。

  

  如果现状是平衡状态,也许确实应该尊崇行业特征维持下去。问题是,经销商和终端的胃口,好像还在扩大,而且还有充足的理由,比如,商场竞争越发激烈,地价、租金不断升高,所以进店费也要继续上涨;又比如酒店进场品牌多如牛毛,每年新品层出不穷,白酒又那么同质化,酒店能不掌控价格杠杆”来创造财富吗?

  

  白酒的生产成本,降低的空间已经十分有限,而包装、运输、人员工资等项还在不断上涨。加上渠道再涨,最终造就白酒价格越来越高,甚至进入奢侈品”行列。诚然,白酒的确拥有一大批高端消费者,但中国白酒的基础是大众,是几乎所有男人。——我们不能想象,有朝一日白酒变成了少数人的高档消费品。因此,一再虚高的价格,不仅是行业病态的反应,也必将因损害了消费者利益而最终损害行业自身。白酒行业近两年的增速并不理想。哪天发生下滑并不奇怪。

  

  之所以,还没有发生,不是因为状况良好,而是因为许多人仍相信白酒的高利润率和圈钱”快而前赴后继,以致于新品牌还在不断涌现,填补了下滑形成的空额。——这倒也能证明白酒的行业魅力,或者说此行还未彻底衰落,现在还有机会改观。

  

  三、依赖于经销商——品牌势能的分解和弱化

  

  要想改观,必须认真找到真正的病因。

  

  按照需求——满足”的营销核心规律,和流行的消费者是上帝”的说法,酒厂应该俯首甘为”的首先是消费者。而现在,显然厂家首先考虑和满足的,是渠道和经销商,消费者却反而是厂、商联合压榨的对象。不说什么良知问题,即使从纯商业角度看,这样也是在预支和贬低消费者的终身价值”,是行之不远的。许多厂家之所以还在随着这股非正常的大流”,一是因为贪图或急需眼前利益,二是因为找不准原因,三是因为找准了原因,却对相应的办法持怀疑态度或没有尝试的勇气。

  

  所以,白酒界泾渭分明的存在着金钱型”或曰短期型和事业型”或曰战略型的不同门派。

  

  前者不用过多置言。对后者,不能不提出一些浅见,以求廓清一些基本观念。

  

  为发展而暂时屈就渠道,换取发展的滩头阵地,无可厚非,甚至让人敬佩。问题是,屈就总是有限度的,而且应该在一定的时机改变和换回高额回报。也许许多厂家认为,等我多个市场启动起来了,就不怕单个市场的弱势了。——其实若没有单个市场尤其是首个启动的区域的强势,在经销商面前将永远是弱势。

  

  许多厂家是认识到这一点的,所以很认真地去开辟核心市场或样板市场。凡是这样去做的品牌,大多赢得了不错的市场支撑,并带来对很多经销商的良性连锁反应。

  

  但是,厂家不可能有过多的人力物力,把全部市场开辟得和样板一样。厂家的本意也不是真要这么做,而是指望星星之火”能在经销商中燎原。所以,尽管样板市场厂方介入很深,拥有较大的发言权,但渠道依然在经销商手中。经销商只是乐得省力的获利,还能学到些新技巧。一旦真的市场发生巨变或特殊状况,经销商仍然拥有绝对的对厂家的处置权。

  

  因此,样板市场也好,重心下移也好,仍然没有改变对经销商的依赖。

  

  管理学大师迈克尔波特的五种力量模型”认为,现有企业、潜在加入者、替代品生产者、供应商、购买者这五个行业参与者之间的力量相互作用与角逐,决定了行业的平均利润水平。五力模型”描述了行业参与者各方之间的利益分配状况。如果对上述参与者进行重新划分,把销售者从现有企业中独立出来,把其余的现有企业、替代品生产者和潜在加入者这三方都归结为竞争者,我们可以清晰看到,在同类产品的市场上,参与利益角逐的就是销售者、购买者、竞争者这三个方面,而供应商是处于相对次要的位置、对竞争和利益分配格局影响力相对小的一方力量。

  

  五力模型”为我们客观而准确的描述了销售者、购买者、竞争者这三方市场参与者之间利益角逐的本质。在这个三方参与的市场游戏中,建立在各方力量对比基础上的利益均衡线”决定着游戏动态发展的轨迹,力量的格局决定了各方参与者在市场中的相对地位以及对应的强、弱势状态,进而导致了利益均衡线的划定。营销的过程,本质上是一个三方参与的博弈过程,参与者通过各自所拥有的博弈力量参与利益角逐,完成各方在当时条件下所能够接受的利益分配,最终达到博弈的动态均衡。

  

  而建立在这一三方博弈”观点上的市场势能论”,用市场势能”这一指标来考察市场参与者各自拥有的博弈力量的相对状况,认为拥有更多市场势能”的一方在市场中处于相对的主导地位,不仅可以引导顾客需求”或行业发展方向,同时还在利益分配中获得更大的利益份额。当势能”优势在购买者一方时,行业的发展及企业的营销活动都将围绕顾客需求”进行,购买者的强势地位引起行业内的激烈竞争,产业利润下降,甚至使整个行业的边际利润为零;当销售者或竞争者拥有势能”优势时,优势的一方将逐步获得行业的垄断地位,在引导行业走向的同时赚取超额的垄断利润。

  

  用上述理论来分析白酒市场,我们发现,厂家为利用经销商的渠道资源,自动把销售者”的位置让给了经销商和终端,而变成一个看似轻松,实则地位低下的供应商”,看似在于商家的博弈中获得了收益,却在整个市场五方的博弈中变成了二等公民。本来不仅有机会以品牌等资源赢得市场势能”的,现在却把势能获得权拱手让给了渠道和经销商。

  

  不幸的是,经销商拿走了权力,却不能整合好资源,真正赢得势能,因为他们毕竟只是部分销售者”,无法完全拥有对厂家资源的支配权。因此,围绕顾客需求”的白酒市场就变得竞争日益激烈,行业利润不断下降——经销商不是老在哭穷、叫难吗?消费者已日趋成熟,他们的需求不是那么好满足的,他们的势能”也不是那么容易放弃的。

  

  难道就因为是白酒,其发展就要永远臣服于这种不理想的行业状态吗?

  

  四、白酒:需要更多与消费者的直接接触

  

  也许是习惯,白酒厂家一想到和保健品一样直接向消费者推销,总觉得不是正道。是啊,保健品是不得已,不做细致的、个性化的贴身式服务,消费者不买帐。而这么高的要求经销渠道无法做到,所以才被逼自营和直销。而白酒有这么多现成的渠道代理,又不需要太个性化、差异化的一对一服务,何乐而不与他们合作。

  

  久而久之,经销代理制成了行业铁律”,成了思维惯性,成了厂家的惰性和创新的障碍。

  

  另外,因为不去作开拓性的思考,所以总觉得代理制只有区域总经销一种,也总觉得代理制与自营不能相容。

  

  如果说厂家对消费者不重视,是委屈了厂家。厂家现在不仅关心消费者的消费心理和习惯,而且还在样板市场和经销商并肩开发消费者资源,而促销和公关活动,更是直接与消费者面对面。虽说不上心连心,但与消费者的沟通是越来越近、越来越深了。

  

  的确,这是酒厂近几年的进步,而且这种进步是得到了回报的。比如产品的市场定位,因为了解消费者,也懂得了市场细分,所以就比较精准,容易获得真正的目标客户的认可。

  

  但是,由于思维习惯的制约,绝大部分与消费者的接触,到沟通就为止了,成交的最关键环节还是主动让位给代理商。厂家的职责,主要是支持代理商。

  

  因此,厂家与消费者沟通的越好,经销商的利益和地位就越有保障!——许多人要说:这不对吗?自己要赚钱,先让朋友赚,最后自己一定有好的回报。但在笔者看来,这一说法有点似是而非。

  

  试想:经销商壮大了,他可以向上游发展,自己做虚拟”厂家,把生产和销售利润一手抓。实际上大部分经销商也正是这样做的或打算这样做的。也有的向下游发展,包店,买店,甚至开连锁,形成实体的渠道霸权。试问胸怀宽广的厂家:您准备什么时候获得他们回报?您若不是像茅五剑”那样的绝对优势品牌,您凭何相信经销商愿意长期作您市场的腿子”、为你的品牌作嫁衣?就凭你多给了点支持和服务吗?

  

  当然,诚信合作并扶持经销商没有错。错在不应以放弃市场权力和地位为代价。换句话说,如果一个朋友和你友好到让你失去地位或主动放弃权力时,对此朋友就要小心了。

  

  其实。除了总代理制,还有诸如小区域代理、分渠道代理等有效模式;除了代理制,许多自营模式,诸如小批量团购、会员店等,也可以作为代理制的很好补充、制约和修正。关键在于,首先模式要符合消费新趋势,比如高端人群的消费习惯和爱好发展飞速,有许多的新环境、新阵地可以开发;其次是要以直接与消费者产生销售,而不仅仅是沟通传播。

  

  市场势能论”辩证的承认:顾客需求”对商家的确具有极大的影响力,但另一方面也应该正视商家对需求”的影响作用;它不仅根据需求层次论”的观点对顾客需求”按不同的层次进行具体问题具体分析,并在此基础上从一个方面对顾客需求”的可塑程度进行判断,与此同时,它还通过建立市场势能”的概念,强调了塑造顾客需求”的可操作性。

  

  既如此,酒类厂家就不要轻易放弃这一机会和权利,尤其是在经销商并不具备塑造顾客需求”的能力时。

  

  这样做的心理基础是:不放弃权利,也不被不合理的行规捆住创造力。

  

  五、获得品牌势能——改善市场环境,占据主动位置

  

  说到底,白酒行业的行规”或特殊性是不合理的、病态的。但是其形成也确是有历史根源的,而其造成的现实市场环境惯性巨大,不是说变就变的。所以创新、变革之路很漫长,需要行业内同志者的共同努力。所幸今天市场上,已有不少企业开始这样去做。尽管各自有不同的思路和方法,但有一个比较一致的思路,就是进行品牌化运作。

  

  白酒,已经经历了较长的产品加知名度和产品加渠道的阶段,同时也已经经历了单纯强调品质的阶段——当所有企业都强调产品品质的时候,品质就变成了产品的必要或基本要素,而不是充分或最高要素。这时,企业为追求独特性、唯一性,就开始诉诸文化、历史、情感、精神,这时,品牌塑造的基本元素就开始被发觉、提炼,品牌从一个简单的标识变得越来越丰满,越来越有生命腿诵浴H绻?笠涤幸馐兜慕?凶ㄒ倒婊?⒉呋??怪?胂?颜吡己霉低ǘ越樱?放苹?吐吩诮畔铝恕?/SPAN>

  

  白酒在产品本体上,差异化的余地不大。但其消费的情感、情绪、文化、精神等特点,使之在品牌构建上拥有巨大空间。凡是能代表正面的人性真理的一切元素,都可为品牌所用。所以,构建强势品牌,获得品牌的市场势能,是白酒厂家夺回市场势能的主要有效途径之一。因为,如果某一品牌构建和传播得较成功,就意味着消费者对该品牌较为认可和易产生共鸣,意味着在他们的心理空间里占据了位置,——这也就占据了一定的相对于消费者的势能优势。

  

  因此,强势品牌对市场销售的拉动提升的力量应该是强大的。

  

  但是,大家也熟知药界的x王”、白酒界的xx力”,品牌构建和传播,不仅强势而且成功,当时都震动了业界,但市场却未成功启动。大家分析都认为,渠道开辟没有同步是关键原因。的确,像xx力”这样实力强大,又赋予了产品差异化的企业,为什么不能既用好众多的经销商,又自建终端,两条腿踏开市场之门,而只是指望品牌形成足够大的号召力,这一点,笔者也很是不解。

  

  由此二例可以看出,品牌具有的号召力和对于销售的拉力,不能完全解决市场创新和变局。品牌毕竟是软”资本,它可以帮助甚至支撑销售,但不能代替销售!

  

  所以,无论是否已着手进行品牌化运作,改善市场环境,获得渠道的发言权是首要的,能够达到这一要求,则良好的品牌运作就能焕发出强大的真实地力量,反之,则品牌的力量就会被虚化、被时间耗掉。

  

  所以,渠道模式的创新,仍然应是优先考虑的。

  

  我们可以往坏处设想一下:经销商在知道酒厂的战略发生变化,比如准备正规品牌化运营后,一定会为合作拟定较高的心理价位,在合作谈判时提出较高的要求——主要理由是品牌化运作的投入大。如果厂家不予满足,经销商就等待观望,甚至联手阻止新品牌的进入,等待厂家因为怕宣传效应流失,而最终向他们屈服。

  

  这时如果厂家有所心理准备,并在谈判不成功后,如期展开自营包括直销,经销商的联手就基本失去意义,只要自营渠道有一定销量,经销商还是有很大可能回头重新谈判,因为品牌的力量还是不可忽视的。这就是直接与消费者发生销售关系的策略、也是渠道模式创新的力量,它可以在相当程度上改善厂家的销售环境和谈判处境。

  

  六、 经销商——引导,合作、改变、收编

  

  当然,现今由于销售模式创新比较少,很少有成功先例可模仿,就意味着会有相当的风险。模式本身策划得是否准确是一个方面,另一方面,直销、团购等人才的招募、培养和管理,许多企业需要从头做起,所以,创新的首要意义在于,在对经销商博弈中迫使其求和。即使以后企业真正走出了自营的成功之路,经销商也还是有合作价值的,毕竟其拥有可共用的资源。所以,模式创新后的博弈,目的仍然不是彻底打败经销商。

  

  紧接着,创新的意义就是求得厂、商、麦三家之间的相对利益平衡——绝对平衡是不可能的,但在无伤大局的吵吵闹闹和讨价还价中保持市场稳定,却是至关重要的——只有这样的平衡,才能既保证市场的长期稳定,同时带来不断增长的动因:因为互动、碰撞可以产生创意、发现新需求和新趋势。

  

  品牌化运营,是长期的战略举措,所以市场的长期稳定增长,比快速增长然后快速破灭要好。

  

  酒类经销商,由于历史原因,是一个较独特的群体,因为十余年前,酒类经销,对产品知识和营销理念的要求相对较低,只要有办法与商超和酒店终端建立稳定的供应关系就可以操作了。这也是他们执著于渠道,而壮大后又希望转行做实业的原因:靠关系维系的销售,靠代理获得的差价和奖励,终究比不上自己生产出来的利润”踏实和有更高的成就感。

  

  随着市场的发展,酒类经销商也在不断进步,尤其对新的营销观念和模式,他们不仅十分关注。而且愿意学习。因此,许多厂家提出把培训作为对经销商服务支持的重要组成部分时,经销商大多乐意接受。因此,对经销商的引导是必要和可行的。

  

  但仍不要忘记,本阶段的经销商,本质还是逐利,而非长期事业合作。即使其中确有一部分愿意成为长期伙伴,他们也仅是一种姿态,最终还要靠事实来让他们下决心——如果厂家的品牌,能运作成为区域领导甚至全国强势品牌,那时谈战略伙伴才是可靠的。

  

  所以,培训也好,引导也好,一方面是使经销商能够和厂家更好的配合,另一方面也是在一种真诚的姿态中观察、选择,如确有好苗子”,确可今后收为长期伙伴,何乐而不为!

  

  而对仅仅是阶段性的合作者,应适当注意培训和传授的内容和层次。

  

  七、 行外资本——未深挖的金矿

  

  如果厂家下决心重获市场势能,改变对强势经销商的单纯依赖,那么经销合作对象的经验和关系资源,就不是仅有的决定是否合作的标准。

  

  行外资本缺的是行业经验和渠道资源。前者既是劣势又是优势。没有经验,需要花时间学习,这当然会影响市场进度和操作质量。但没有经验,可以毫无障碍的接收新理念新模式,还可以节省以经验去斟酌、验证新方法新模式的时间。

  

  而且,可以通过招募行业中的业务能手、以老带新等方法来缩短适应学习期。

  

  而渠道资源,说白了还是利益关系。厂家也并非无法熟悉和拥有渠道资源,只是受传统思路限制,自动放弃了对渠道尤其是终端的深度接触。所以,只要有实力保证、有充分的心理和信息准备,帮组新手经销商拿渠道并不是比登天还难的事。

  

  凡事不破不立,行外资本的进入,可以给市场带来新气息。不管开局是否顺利,只要能始终忠实于双方共同认可的市场战略,行外资本和厂家的博弈,双赢的几率要比零和大得多——因为锐意创新的酒厂,是不会太看重一时得失的,长远的战略空间,可以弥补一两次战役的战况不佳带来的损失。

  

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